Man kan nok med rette hævde at organisationsudvikling har fundet sted lige siden mennesket begyndte at organisere sig i enheder, men hvis vi taler om organisationsudvikling som et fagligt begreb, så opstod det blandt forskere i USA for 60-70 år siden, hvor det dækkede over begrebet at lave brede og gennemgribende forandringer.
Charlotte Reersted, ejer af Reersted Empowering Potential og certificeret partner hos TalentInsights, har skrevet en artikel omkring bindeledet mellem talenter, persontyper og organisationsudvikling.
del
Forskerne arbejdede med at finde ud af, hvad der kunne gøre organisationerne mere effektive, ud fra en hypotese om at dårlig kommunikation, lukkethed og ansvarsfraskrivelse, var årsagerne til svigtende effektivitet. De undersøgte derfor hvad ledelse, samarbejde, motivation og kommunikation betød i denne sammenhæng.
I forlængelse heraf defineres Organisationsudvikling som brugen af viden fra adfærdsforskning til samtidig optimering, af både kort- og langsigtet effektivitet i organisationen, via forbedring af strukturer og processer, der supporterer såvel individ- som gruppe- og systemets udvikling. Det at skabe et lærende miljø, som fastholder forbedringerne på tværs af organisationen, er ligeledes et vigtigt omdrejningspunkt.
Der var enighed om, at en række indgreb var nødvendige, og at de drivende personer via disse indgreb, skulle påvirke samarbejdsmønstre, kommunikationsmåder og opfattelser i organisationen.
Wendell French og Cecil Bell som stod bag bogen ”Organization Development. Behavioral Interventions for Organization Improvement” beskriver 13 forskellige typer af indgreb, som kan bruges. Mange af disse bruger vi i dag i flæng; teambuilding, tværgående aktiviteter, systematisk feedback, udvikling af personlige og arbejdsmæssige kompetencer, teknologiske forbedringer og ledelsesudvikling. Bemærk at der er fokus på såvel de bløde dele, som samarbejde og kommunikation, og de hårde som teknologi og strukturer.
Endelig er det væsentligt, at der ligger en klar strategi/plan for hvad det er, som man ønsker at opnå gennem organisationsudviklingen. Dels for at styre og måle på processen, men især for at kunne kommunikere tydeligt til alle involverede parter, hvad det handler om.
Jeg er grundlæggende helt enig med ovenstående i forholdet til, hvordan man gennemfører en organisationsudvikling, og har gennem mine over 25 år i Human Resource afdelingen eller ledelsen af danske virksomheder været igennem flere af slagsen. Jeg har dog ikke kunne lade være med at observere reaktionerne i organisationen og især holdt øje med, om man lykkedes med de ønskede forandringer.
Og lad mig bare sige, at jeg har oplevet såvel succesfulde som mindre succesfulde forsøg på organisationsudvikling….
Fællesnævnerne for de mindre succesfulde har været forandringer, der blev lavet primært for forandringens skyld og derfor ikke gav mening for de involverede. Forandringer der betød, at arbejdsopgaver landede mellem to stole, fordi tingene ikke var gennemarbejdet før man lancerede ændringerne. Eller forandringer der ikke var clearet med vigtige nøglepersoner og derfor mødte voldsom modstand. Eller forandringer der kom så kort efter de seneste forandringer, at bølgerne end ikke havde lagt sig = tingene var ikke blevet normaliseret endnu og organisationen kunne derfor ikke kaperer mere nyt.
Ved de succesfulde havde man sørget for at forberede sig grundigt, involveret de relevante personer, havde et klart mål med forandringerne, kommunikerede tydeligt, sørgede for nødvendig uddannelse undervejs samt løbende opsamling og information. Lederne var klædt på til opgaven, de rette ressourcer var prioriteret og der blev skabt en fælles forståelse og tro på, at vi nok skulle komme i mål.
Nu er vi som personer vidt forskelige og det kan både forklares med diverse persontypetests der typisk beskriver 4 grundlæggende typer (baseret på Jungs teorier) – eller med Belbins definition af de 9 roller som skal besættes, for at man løser en opgave optimalt.
De 4 typer ses i mange forskellige former, som har varierende afgrænsninger, så for forståelsens skyld definerer jeg dem hermed som; den stræbende der er handlekraftig, sætter mål, træffer beslutninger og sørger for at tingene sker, den relaterende der har fokus på gruppen og individerne og disses velbefindende/gode samvær og er naturligt kommunikerende, den tænkende der er fuld af idéer, nysgerrig og har overblikket og endelig den påvirkende der ser muligheder i såvel personer som problemer og elsker at flytte folk.
I en organisation vil såvel ledelse som medarbejdere typisk bestå af en blanding af både de 4 typer og de 9 roller, og derfor er min påstand, at det er afgørende for succes, at planlægningen af organisatoriske tiltag gennemføres af en gruppe, der repræsenterer alle 4 typer og dækker alle 9 roller.
Lad mig uddybe nærmere; Hvis en ledelsesgruppe primært består af stræbende og tænkende typer, så er de stærke på at analysere og vurdere situationen, på at komme i gang, få sat nogle mål og effektuere planerne. De glemmer måske lige at overveje, hvad det er for typer af medarbejdere, der skal med på rejsen, på at forstå deres verdensbillede og sikre at der kommunikeres fyldestgørende til disse typer.
Omvendt kan en ledelsesgruppe der primært består af relaterende og påvirkende typer, være eminent gode til at forholde sig til individerne i organisationen, som skal flyttes, og have så travlt med at overveje og forbedre planerne, involvere relevante personer og have fokus på harmoni, at de ikke kommer ud over stepperne og får gang i projektet. Og hvis de gør, så risikere at miste fokus og ikke have et klart strategisk mål på plads.
En ledergruppe bestående af individer, der kender deres egne og de andres typer (gerne også styrker/talenter og svagheder eller som minimum deres foretrukne Belbin roller), og anerkender såvel alles vigtighed i opgaveløsningen som eventuelle manglende roller, vil alt andet lige være bedre til at tænke på vegne af alle typerne i organisationen og dermed få lavet en løsning, der er mere afbalanceret og dermed har større chance for at komme i mål med succes.
Clifton er en amerikansk forsker, som gennem årtier har undersøgt hvad det er, der giver folk succes på arbejdsmarkedet. Han udgav omkring årtusindskiftet bogen ”Clifton Strenghts” som beskriver de 34 tankemønstre – styrker – talenter eller hvad vi ønsker at kalde dem, som er defineret til at gøre en forskel i forholdet til succes. Jeg foretrækker ordet talenter og et talent beskriver her dét, som du bare ikke kan lade være med at gøre. Det ses i en adfærd, som du kan have svært ved at kontrollere, og som du ofte ikke selv tænker over, du gør det bare og du er virkelig god til det.
Vi har alle en række talenter som ligger i toppen og en mindre gruppe talenter som ligger i bunden, når vi måler på de 34 talenter per individ. Det er ikke så afgørende hvilke talenter, der er tale om, men derimod at vi er bekendt med disse, og forstår at bruge dem i vores daglige opgaver, da det er dét, der giver succes.
Når vi arbejder med opgaver, hvor vi bruger vores toptalenter, så er vi beviseligt mere effektive (i flow), laver færre fejl, trives, finder mening i arbejdet og har det sjovere og er dermed mere forandringsparate og robuste. En ren win-win for såvel arbejdsgiver som arbejdstager!
Hvis vi derimod arbejder med opgaver, der kræver vores bundtalenter, så er vi væsentlig længere om det og laver langt flere fejl. Det er typisk de opgaver, vi har svært ved at komme i gang med og hvor vi laver overspringshandlinger (og det er her vi begynder, at overveje et jobskifte, når de fylder for meget).
Mængden ind i mellem kaldes mellemtalenterne og her er det mere ”én til én” – det koster ikke ekstra energi at udføre disse opgaver, men omvendt så tilfører det heller ikke energi.
En talentprofil:
Hvad nu hvis vi inddrog viden om såvel medarbejderes og ledelsens talenter i arbejdet med organisationsudvikling? En såkaldt talentfuld organisationsudvikling.
Forestil dig en virksomhed, hvor vi bryder de sædvanlige siloer/afdelinger ned og i stedet kigger på opgavernes indhold. Vi ser på om indholdet taler til de tænkende typer – det er der 12 talenter der gør, til de stræbende typer (10 talenter), til de relaterende typer (6 talenter) eller de påvirkende typer (6 talenter) – og så fordeler vi opgaverne i organisationen til de talenter, som er mest optimale til at løse den pågældende type opgaver.
Afdelingerne kommer fremover til at bestå af folk, der har det samme fokus. Folk som har en fælles tilgang til opgaverne og forstår hinanden langt bedre. Der er forskel på talenterne i de 4 grupper, men de er ikke fremmede for hinanden og dermed kan man bedre optimere fordelingen af opgaverne, og sikre overlap når der er fravær.
Det kunne eksempelvis være personer med talenterne Analyserende, Researchende, Sammenhængssøgende og Lærende. Her er en fælles evne til at sætte sig ned og bruge den nødvendige tid på at undersøge ting og tilegne sig den nødvendige viden, for at forstå problemerne til bunds.
Man kan samtidig sikre god ledelse, ved at give posten til en leder med den samme type, fordi denne vil have en forståelse for, hvordan man bedst kan optimere medarbejdernes arbejdssituation og sikre, at de kan løse deres opgaver optimalt. Lederen skal samtidig have nogle andre toptalenter, der sikrer at denne bevarer fokus på succes for organisationen som helhed (eller suppleres i en slags buddy-ordning af en ledelseskollega med supplerende talenter). Løsningen kræver en ledergruppe, der er trænet i talenttankegangen og bevidste om deres egne og hinandens top- og bundtalenter.
Det er min påstand, at man alene ved fokus på at medarbejdere og ledelse primært arbejder med opgaver, som passer til deres toptalenter, vil kunne effektivisere en virksomhed med mange procent (det faktuelle tal afhænger af hvor uhensigtsmæssigt tingene har været organiseret tidligere).
Som en ekstra gevinst ved fremtidige organisationsudviklingsprojekter, vil man kunne målrette kommunikationen langt mere målrettet til de forskellige typer. Det vil være let at udpege ambassadørerne, der vil elske at løbe forrest, med de nye måder at gøre tingene på, og omvendt at udpege dem, der vil have brug for mest støtte undervejs.
Viden om sine talenter giver herudover en masse gevinster – det bliver lettere at rekruttere de rette medarbejdere, fordi man ved præcis hvilke talenter, det er man har brug for. Viden om sine top- og bundtalenter og de 4 arketyper, gør det lettere at forstå hinandens forskelle og ligheder og fjerner tidskrævende misforståelser og konflikter, og dermed forbedres samarbejdet. Man vil også opleve at medarbejderne er langt mere motiverede og engagerede, hvilket har det med at smitte af på kunderne, og dermed ikke så sjældent også give en bedre bundlinje. Lederne oplever det samme og dermed øges trivslen i organisationen på alle niveauer. Det nyder alle og taler derfor positivt om arbejdspladsen, som vil øge sin employer branding og få lettere ved at tiltrække nye medarbejdere.
Jeg kan derfor kun på det varmeste anbefale, at vi stopper med at lave talentløs organisations-udvikling og i stedet lader sig inspirere af ovenstående til at sikre en talentfuld og succesrig organisationsudvikling.
God fornøjelse.
–
Vil du gerne vide mere?
del
Testing 1 2 3…. Denne sætning afspejler blot et af testningens mange anvendelser. For at komme til bunds i testningens historie skal vi dog lidt længere tilbage end lydprøvens oprindelse. Testing er ikke noget, der er opstået i nyere tid. Næsten lige så længe som mennesket har været her på Jorden, har det lavet alle mulige slags test.
Få bedre trivsel med work life balance Arbejdslivet og fritiden kan ofte føles som to adskilte verdener, der sjældent mødes. Men en sund balance mellem
Mandag – Torsdag
09:00 – 17:00
Fredag
09:00 – 16:00
0045 2240 8052
