Ledelse af talentudvikling
Fleksibilitet, hybrid arbejdsplads og hjemmearbejdsplads er nogle af de begreber der forbindes med at arbejde i dag. Medarbejderne ønsker at være produktive på en ny måde. Dem der har mulighed for det ønsker at være fri for industrisamfundets måde at definere arbejdet på – fast tid og fast sted. Og man forstår dem godt.
Fremtidens måde at arbejde på bliver skabt med afsæt i holdninger og meninger, fremfor som tidligere af teknologi og begrænsninger. Tilgængelighed til information og digitale værktøj til at tilføre værdi i arbejdsrollen er allerede implementeret og bruges dagligt. Når drivkraften er det enkelte individs ønsker om egen fremtid, bør vi kigge os om efter ledelses- og udviklingsværktøj som tager samme afsæt.
Den enkelte medarbejder ønsker at sætte dagsordenen i sit eget liv. Findes der ikke muligheder for det på den eksisterende arbejdsplads, er der en øget mulighed for at medarbejderen flytter sig fra det, der ikke virker.
Medarbejdere søger nye græsgange for at fokusere på dét der giver mening. Læs mere her fra en blog om hvordan jeg finder mere mening i arbejdet.
Ledelse af talenter
I vores daglige arbejde med talenter og talentudvikling oplever vi medarbejdere der er frustreret og usikre. Stiller de for store krav til deres arbejde? Har de forhøje forventninger til nærmeste leder? Har de ikke forstået spillereglerne i organisationerne? Når vi hører deres historier og oplevelser må vi give dem ret, det er ikke deres forventninger der er fejlcastet. Ofte er der tale om meget talentfulde medarbejdere, der ikke føler sig set eller anerkendt. Som medarbejder vil ens proaktive adfærd for at skabe mening også have en udløbstid. Det er ikke nok at blive lyttet til, der skal også en vis handling fra ens leder.
I en situation hvor det er vanskeligt at tiltrække nye medarbejdere, kan det være en god ide at fokusere på at holde på dem man har. Udvikling starter ofte gennem en dialog og ærlig interesse for hinanden.
Som proaktiv leder må du tage initiativet – din medarbejder gør det ikke altid.
Ledelse af talentpotentialet
Det må være en del af dit ledelsesansvar at tage initiativet og åbne op for en gensidig forståelse. Medarbejderne kan have mange grunde til ikke selv at være udfarende:
- De frygter for at påvirke karrieremulighederne, og vil hellere vente til andre har spottet dem
- Tilliden og trygheden er utilstrækkelig til at tage samtalen
- De er uklare på hvordan de skal udtrykke deres ønsker og behov
- De tror, at deres ønsker alligevel ikke vil blive mødt
Det er vores anbefaling at dette arbejde skal gøres løbende i det daglige gennem samtale og dialog, og den mest effektive måde som vi bruger dette i vores konsulentarbejde er ved at stille følgende spørgsmål:
- Brugte du dine talenter/viden/erfaring i denne opgave?
- Havde du de værktøjer og redskaber som du havde behov for?
- Var der nogen der bemærkede det du gjorde?
- Delte du dine frustrationer og oplevelser med andre?
Alle 4 spørgsmål kredser om hvorvidt den enkelte medarbejder oplevede mening og blev bekræftet i værdien i sit arbejdet – dog uden at nævne disse ledelsesord. Det er i det daglige at udvikling gennem opgaver kommer til udtryk, og det er vigtigt at være til stede som leder. Hvis du mister kompetente medarbejdere, er det dyrt for organisationen i form af tabt produktivitet i perioden man er utilfreds indtil man siger op og så naturligvis i processen der følger med at finde en erstatningsmedarbejder – rekrutterings- og on-boarding-forløbet.
Hvorfor forlader medarbejderne organisationen?
Kan vi som leder lærer noget ved at analysere hvorfor medarbejderne siger op? Ja, det mener vi godt vi kan.
En undersøgelse blandt 36.000 medarbejdere som findes I sin fulde længde her: Why Employees Leave & How To Spot It – Report | Heartbeat by Workday (peakon.com), konkluderer disse 4 årsager:
- De forlader ikke deres arbejdsplads, fordi de har for meget at lave, men fordi deres opgaver ikke giver mening og udfordring.
- De siger op, når de ikke har tillid til at tale om løn og andre forhold med deres chef – ikke fordi de føler sig underbetalt.
- De forlader dårlige ledere; ikke kollegaer, kulturen eller arbejdspladsen.
- De siger op, hvis de ikke kan se deres udviklingspotentiale eller fremtidig plads i organisationen.
Kan en af dine medarbejdere sætte kryds ved et eller flere af punkterne? Så er det nu, du skal tage en snak med vedkommende, hvis han eller hun ikke skal sige op.
Husk de ”stille” talenter
Det er ikke kun spottede talentfulde medarbejdere, der siger op. I din organisation vil du typisk have en stor gruppe af ”stille” talenter. Det er de medarbejdere, der altid møder til tiden, kender sine opgaver, siger til hvis der ikke kan leveres som forventet og forsøger at levere inden deadline. Det er de medarbejdere som udgør fundamentet i din organisation og er med til at skabe stabilitet.
Med udgangspunkt i den generelle arbejdsmarkedsdynamik, kan vi se at 16% skifter job i løbet af et år. Hvis arbejdsgiveren mister 16% og vi antager status quo så er jeg også ved at ansætte andre 16%. Det betyder i praksis at knap 1/3 af arbejdsstyrken er i bevægelse i løbet af et år, og omvendt at de stille talenter udgør 2/3. Kernen og stabiliteten i organisationen.
Ledelse i praksis
- Tag snakken med dem du on-boarder, dem der producerer, og dem der måtte være på vej væk. Det gode ved ledelse er jo, at du ikke kan dele dine medarbejdere op medmindre du kender deres ve og vel. Du skal tænke forebyggende og forsøge at lede gennem at skabe arbejdstrivsel for alle kategorier. De har forskellige behov og stiller meget forskellige krav til dine ressourcer. Brug mest tid der hvor det giver mest ledelsesmæssig værdi.
Erfaringen siger, at det meget sjældent giver mening, at investere meget i at holde på medarbejdere der er på vej væk/har sagt op – så er det allerede for sent.
Vores erfaring fra talentudviklingsforløb i mange forskellige typer organisationer giver dig denne liste som inspiration når du snakker med dine medarbejdere (dine talenter),
- Hvilke arbejdsopgaver falder dig lettest?
- Hvilke opgaver giver dig energi?
- Hvilke opgaver løser du helst for dig selv
- Hvilke opgaver løser du helst sammen med andre
- Hvad gør du når du har behov for hjælp/inspiration/dele en oplevelse?
- Anerkend medarbejderens resultater og evner og fremhæv bidraget til organisationen
- Beskriv hvad en attraktiv arbejdsplads er – som du ser det og som de ser det.
- Hvilke behov har du i forhold til arbejdstid, hjemmearbejde og fleksibilitet i det hele taget?
- Spørg hvordan de får dagligdagen til at fungere i forhold til resten af familien
- Hvilke arbejdsopgaver kan du se dig selv arbejde mere med?
- Hvilke opgaver kan du tænke dig mere af; mere fokus på ledelse, projektstyring, mentoropgaver eller mere eller mindre kundekontakt etc.?
Tænk gerne i hvordan du kan stille spørgsmålene så aktive og konkrete som muligt. Eksempelvis kan det første formuleres som
- Hvilke opgaver faldt dig lettest i dit seneste projekt?
- Hvilke opgaver faldt dig lettest i den forløbne måned?
Det er vigtigt at spørgsmål bliver så konkrete i forhold til den enkelte medarbejders situation. Generaliserende, passivt formuleret og hypotetisk snak hører ikke hjemme her.
Det personlige lederskab
En case kunne være: Her i virksomheden ved du at vi har 4 udviklingsretninger for dig som advokat, du kan gå partner vejen, du kan gå specialist vejen, du kan få kundekontakt eller du kan fokusere på forretningsudvikling og innovation.
Hvor kan du se dig selv?
Hvis de 4 muligheder dækker medarbejderens behov og ønske, indikere det hvorvidt man passer eller ej i virksomhedens måde at udvikle medarbejderne og forretningen.
Medarbejder potentiale eller performance?
En ting er hvad jeg kan som medarbejder, noget andet er hvad jeg kan drive det til med de rette forudsætninger og muligheder. Pas på med at fokuser for meget på det allerede opnåede som sådan. Skab en forståelse for hvordan resultaterne er opnået, og fokusér på hvordan den personlige udvikling kan passe ind i udviklingen af forretningsstrategien.
Hvis du ikke har et klart billede af dine medarbejderes talent potentiale, er det godt at starte med at skabe et overblik gennem en dialog med medarbejderen. Udvikling kommer så naturligt når talenter sættes i spil for at løse de relevante opgaver.
Læs casen om hvordan Kilroy udviklede sine talenter og fik bragt ledelsen i spil.
