Kompetenceudvikling for specialisten

Det er en normal misforståelse at opfatte talentudvikling som et sololøb, det er i allerhøjst grad et spørgsmål om at få etableret et talent udviklings miljø i organisationen med afsæt i organisationens strategi.

Den T-formede medarbejder – en effektiv ekspert har på samme tid en dyb faglig viden om det specifikke område, og samtidig en bred viden om, hvordan egen faglighed påvirker andre fagligheder.

Den T-formede medarbejder arbejder med egne talenter for at være og vedblive med at være en relevant nørd, og samtidig skabe værdi i organisationen ved at forstå hvordan andre kan få nytte af det man laver.

Nørden der gemmer sig bag sin egen faglighed hører fortiden til. Mange steder ser vi at specialistrollen ændrer sig fra at være den ensomme fagspecialist, der blot var afhængig af egen indsats, til at være den socialt kompetente specialist, der kan udvikle ny viden sammen med andre og i netværk.

Analyser blandt danske ingeniører – som i stor grad må betegnes som fag specialister – viser, at de oplevede udfordringer ændrer sig med alderen. De yngste havde mest fokus på status og faglige udfordringer. De lidt ældre ville helst have fleksibilitet og faglig anerkendelse. Mens de ældste i gruppen ønskede sig mere indflydelse.

Hvad mener vi når vi siger selvindsigt? Når man tager talentudviklingens briller på, er det naturligt at tage afsæt i at øge selvindsigten og arbejde med den selvforståelse som opstår naturligt som følge heraf. 

Den øgede selvindsigten muliggør betragtningen af egen rolle relativt i forhold til egne styrker, frem for fagets. Dermed kan der arbejdes fagligt med den snitfladen som specialisten arbejder i. At forstå hvordan andre ser specialistrollen, og hvordan den enkelte udøver sit speciale, gør at man meget lettere vil forstå specialistens rolle i organisationen og overfor samarbejdspartnere. Dertil vil indsigt i den enkeltes talenter gøre det nemmere at tage stilling til hvordan de bedst passer ind i organisationen. 

Dette kræver dog virksomheden blandt andet tager stilling hvilke talenter som er vigtige for de forskellige roller i organisationen. 

Typiske udviklings aspekter:

• Hvilke talenter er vigtige for faget og for den proces/organisation hvor faget udøves
• Hvordan kommunikerer vi med andre afhængige funktioner/afdelinger?
• Hvor går grænsen for vores faglighed/professionalitet?

En 360º undersøgelse vil vise specialistens rolle og værdien af måden denne rolle forvaltes/opfattes på. Ligger stoltheden i at være specialist i det faglige, glæde andre får af fagligheden, eller den værdi organisationen opnår? Hvad motiverer udvikling/ forandring/tilpasning? 

Vi har samlet et par forslag til hvordan du kan udvikle dine specialister.

Selvindsigt via Talenter

• Ledelse af specialister via talenter (Leder og specialist fællesarbejde)
• Via selvindsigt at arbejde med indsigt i, og forståelse af kolleger
• Hvad er vigtigst i jobbet og hvordan hænger det sammen med team og firma fokus

Kommunikation

• 360º analyse som giver dem input til hvordan de forstås af omverdenen, kontra deres talenter
• Handlingsplaner som udvikler deres område
• Individualiserede træningsplaner for at opnå større specialegrad
• Handlingsplaner som hjælper dem og gør det muligt at følge op for en leder som ikke helt har det samme speciale
• Indsigt og forståelse i forandringer og kreativitet (Tænke ud af boksen)
• Arbejde i samme rolle men et andet sted i organisationen (Arbejde med kryds)

Sig endelig til hvis der er elementer i dette skriv du kunne tænke dig uddybet eller bare har lyst til at diskutere din egen faglighed eller fagrolle med nogle specialister som tager afsæt i talentudvikling.