Didaktik, differentiering og talentudvikling i erhvervslivet
Jeg har brugt en stor del af mit arbejdsliv to steder: i et klasselokale i folkeskolen og på en kunstgræsbane med børn og unge, der drømte om elitesport.
To meget forskellige rammer men med én fælles opgave: at få mennesker til at lære, udvikle sig og lykkes med deres potentiale.
I dag arbejder jeg med talentudvikling i erhvervslivet, og jeg kan mærke, at det, der virker i klasselokalet og på kunstgræsbanen, i høj grad også er det, der virker i en virksomhed. Forskellen er sproget ikke mekanismerne.
Undervisningsdifferentiering i folkeskolen
Når 10 sider i danskbogen ikke er det vigtigste
Som lærer i folkeskolen har jeg stået med klasser, hvor den ene elev var 10 sider foran sidemanden i danskbogen.
Hvis jeg kun havde målt succes på, hvem der var længst i bogen, havde vi tabt halvdelen af klassen på gulvet. Derfor arbejdede vi systematisk med differentieret undervisning: at møde eleverne, der hvor de var fagligt, socialt og mentalt.
I praksis betød det for mig:
- Vi satte individuelle læringsmål: Målet for én elev kunne være at skrive tre sammenhængende sætninger, mens en anden skulle arbejde med at nuancere sine argumenter.
- Vi talte om personlig progression, ikke kun om klassens gennemsnit.
- Vi anerkendte den enkelte elevs succes også når den så lille ud på papiret sammenlignet med sidemanden.
EVA (Danmarks Evalueringsinstitut)beskriver netop undervisningsdifferentiering som undervisning, der tager udgangspunkt i den enkelte elevs forudsætninger og potentialer, og hvor læreren arbejder med differentierede mål for elevernes læring.
Det har jeg ikke kun læst i en rapport jeg har mærket det i levende form med børn, der blomstrer, når vi stopper med at sammenligne dem mekanisk og i stedet måler dem på deres egen udviklingskurve.
Og det interessante er:
- Når vi skiftede fag f.eks. fra dansk til geografi eller historie byttede rollerne ofte plads.
- Pludselig var det “den svage danskelev”, der var stærk, fordi faget ramte hans eller hendes talenter:
- nysgerrighed, hukommelse, overblik eller interesse for verden.
Det lærte mig én ting: Man kan ikke vurdere et menneskes talent ud fra én arena. Vi skal se på hele paletten.
Kunstgræsbanen
Eliteambitioner kræver både struktur og varme
På kunstgræsbanen var præmissen en anden: De unge, jeg arbejdede med, ville noget med deres sport.
De havde eliteambitioner, og de var villige til at træne mere end gennemsnittet. Men selv om intensiteten var højere, gælder de samme principper som i klasselokalet:
- De kom med forskellige forudsætninger- fysisk, teknisk, mentalt.
- De lærte på forskellige måder- nogle gennem klare instruktioner, andre gennem at prøve sig frem.
- De havde brug for anerkendelse for det, de kunne, ikke kun kritik for det, de endnu ikke mestrede.
Jeg oplevede, at de bedste træningsmiljøer opstod, når jeg:
- Designede øvelser, hvor både de mest og mindst udviklede kunne udfordres meningsfuldt.
- Tydeligt satte ord på små fremskridt det gode løb, den rigtige idé, modet til at tage ansvar.
- Tog mig tid til at forstå, hvorfor en spiller ikke præsterede i dag:
- søvn, skole, pres, nervøsitet, diagnose, konflikt osv.
DBU betoner, at fodbold i skolen og i børne- og ungdomsrækkerne skal give plads til forskellighed og udvikling, både teknisk, socialt og personligt.
Det er i praksis den samme tænkning, som folkeskolen har gjort til bærende princip: Undervisningen eller træningen, skal tage udgangspunkt i den enkelte, ikke i et abstrakt gennemsnit.
Fælles læring på tværs
Klasselokale, kunstgræs og kontor
Når jeg ser tilbage på årene i folkeskolen og på kunstgræs, er der en række mønstre, der går direkte igen i erhvervslivet:
- Forskelle er reglen, ikke undtagelsen
I både klasser, på hold og i teams i virksomheder er mennesker fundamentalt forskellige i forudsætninger, motivation og læringsstil. Undervisningsdifferentiering handler netop om at acceptere det som udgangspunkt og tilpasse undervisning og træning derefter. - Individuelle mål skaber mening
Elever og spillere blev motiverede, når de kendte deres egne mål, ikke kun klassens eller holdets. Medarbejdere har det på samme måde: De har brug for klare, personlige udviklingsmål, som giver mening i forhold til deres talenter og rolle. - Talenter viser sig forskelligt i forskellige “fag”
Den elev, der var bagud i dansk, kunne være fremragende i historie. Spilleren, der ikke dominerede taktisk træning, kunne være fantastisk, når det gjaldt relationer og kultur i truppen. På samme måde kan en medarbejder, der ikke trives i én type opgave, blomstre i en anden, hvis vi ser efter det. - Anerkendelse er brændstof, ikke pynt
Børn, unge og voksne har brug for at blive set for det, de kan, og for den indsats, de lægger. Forskning peger på, at læring styrkes, når læreren skaber et miljø, hvor forskellige forudsætninger anerkendes, og hvor det er trygt at prøve sig frem. Det samme gælder for ledere og deres teams.
Erhvervslivet
Differentieret “undervisning” som ledelsesdisciplin
Når jeg træder ind i en virksomhed, ser jeg en klasse og et hold på samme tid. Virksomheder taler om udviklingssamtaler, onboarding, talentprogrammer og lederudvikling. I mine øjne taler de, uden at sige det, om didaktik og undervisningsdifferentiering.
Børne- og Undervisningsministeriet beskriver differentiering som, at undervisningen møder eleverne, hvor de er, og tager udgangspunkt i deres forudsætninger, og at læreren løbende må udvikle sin praksis for at sikre, at alle elever udfordres passende. Oversat til erhvervsliv betyder det:
- Ledelse, der tilpasses medarbejdernes talentprofil, erfaring og læringsbehov.
- Opgaver og udviklingsforløb, der differentieres ikke alle skal lære det samme på samme måde.
- Succeskriterier, der er tydelige og meningsfulde for den enkelte, ikke kun for virksomheden.
I TalentInsights-regi handler det om at gøre det konkret: TalentIndikatoren og de 34 talenter giver et fælles sprog for medarbejdernes forudsætninger og potentialer, og gør det muligt at arbejde med differentierede mål og roller i praksis ikke kun i teorien.
At se personens talenter, i stedet for bare niveauet
Noget af det vigtigste, jeg har taget med fra folkeskolen, er oplevelsen af, at “niveau” kan snyde. Hvis vi kun kigger på, hvor langt en elev er nået i bogen, misser vi ofte de underliggende talenter: Nysgerrighed, vedholdenhed, kreativitet, logisk tænkning, social intelligens.
Det samme gælder på kunstgræsbanen: En spiller, der ikke er den hurtigste eller stærkeste, kan have et overlegent spiloverblik, en evne til at skabe ro eller en intuitiv forståelse af, hvad medspillerne har brug for. Hvis vi kun måler på fysiske tests eller antal mål, ser vi det aldrig.
Og sådan er det også i virksomheder:
- Medarbejderen, der ikke er stærk på præsentationer, kan have dyb analytisk kraft.
- Den stille kollega kan være den, der binder teamet sammen relationelt.
- Den “utålmodige” kan være den, der skaber tempo og momentum i projekter.
Styrkebaseret talentudvikling, som TalentInsights arbejder med, handler præcis om at se bag om “niveau” og identificere talenterne: Hvad er det for drivkræfter, mønstre og præferencer, der gør den enkelte unik? -Og hvordan kan vi bringe dem i spil, så både personen og organisationen får mest muligt ud af dem?
Fra differentieret undervisning til styrkebaseret ledelse
Der er en direkte linje fra de principper, EVA og Undervisningsministeriet beskriver for undervisningsdifferentiering i folkeskolen, til det, vi taler om som styrkebaseret ledelse i erhvervslivet:
- Undersøg elevernes/medarbejdernes forudsætninger for at lære → brug talentprofiler til at forstå folks styrker og læringsstil.
- Arbejd med differentierede mål → sæt personlige udviklingsmål baseret på talenter og rolle.
- Organisér læreprocessen med forskellighed for øje → sammensæt teams og opgaver, så talenterne supplerer hinanden.
- Skab et læringsmiljø, hvor forskellighed anerkendes, og det er trygt at prøve sig frem → byg psykologisk tryghed og en kultur, hvor fejl er data, ikke dom.
I min egen rejse har folkeskolens klasselokale og kunstgræsbanen været min “lederuddannelse”.
I dag bruger jeg de erfaringer til at hjælpe virksomheder med at se deres medarbejdere som mere end funktioner: Som mennesker med talenter, potentiale og hver deres vej til succes.
