Ledelse handler ikke bare om at få mennesker til at gøre ting men om at få dem til selv at ville det. Ledelse må opfattes som distribueret, dvs. ikke kun en opgave som lederen har men noget der udføres i netværk af relationer, opgaver og processer.
Per har 20 års erfaring indenfor management, salg og marketing i virksomheder. Arbejder desuden som Assistant Professor på CBS, og har derfor solid erfaring som underviser og kommunikator.
del
God ledelse er som vi alle ved, en kombination af mange forskellige egenskaber. En god leder kan genkendes gennem udvist adfærd og de gerninger der fokuseres på. Når vi arbejder med talenter hos ledere kigger vi på hvordan talenterne hjælper med at skabe ledelsesmæssig troværdighed og forretningsmæssig vækst. Evner som at kunne forholde sig til situationen, at være refleksiv og tænke på udvikling samtidig med optimering af driften er væsentlige aspekter.
Vi ser den gode ledelse er evnen til at bruge situationen, bruge refleksionen, og skabe empowerment / sætte medarbejderen i stand til at beslutte gennem daglige brug af talenterne.
For at være en stærk leder skal man have et godt øje for den konkrete ledelsesopgave man står overfor. Som leder skal du delegere opgaver og ansvar med en forventning om, at alle gør deres bedste. Ledelse handler ikke blot om at få mennesker til at gøre ting, men om at få dem til selv at ville det, altså motiveret af egen fri overbevisning. Det handler om at forme andres overbevisninger, ønsker og prioriteter. Det er en proces hvor man arbejder sammen med andre, påvirker andres adfærd, lytter til andres synspunkter og skaber en form for fælles ramme.
Derfor er det som leder vigtigt hele tiden at være bevidst om den adfærd man udviser. Som medarbejder vil man kigge på lederen og tolke, at den udviste adfærd er det man måtte kalde ”god ledelse” i denne organisation. Det man som leder gør i givne situationer, betyder meget for andre medarbejderes opfattelse af, hvad relevant adfærd er. Den rollemodel man skaber som leder betyder meget for den ledelses kultur som findes i virksomheden.
Vi forstår ledelse som en opgave, som ikke kun lederen har ansvaret for. Når ledere uddelegere ledelsesopgaverne, løfter mange medarbejdere ledelsesopgaver i det daglige virke. I selvkørende organisationer (autonome) er ledelse distribueret, medarbejderne sidder ikke og venter på at nogen kommer og fortæller hvad man skal og ikke skal, man vurderer situationen, bruger sin viden, erfaring og indsigt, og handler. Den oplevede ledelse er summen af de mange handlinger der udvises, og vil være ledelses opgaven i praksis.
Ledelse er situations bestemt og en praksis der består af såvel viden som håndværk, hvor opgave og sociale relationer knyttes sammen. Ledelse er pragmatisk og en egenskab der skal læres gennem lige dele videnskab og håndværk. Ledelses knyttes direkte til den kontekst og den sociale praksis, hvori ledelsen finder sted. Organisationen som organisme er i den sammenhæng en række praksisfællesskaber hvor lederen hele tiden må afveje ledelsen mellem hverdag, kultur, problem og strategi. I denne optik bliver ledelsesudvikling også et spørgsmål om at deltage i forskellige ledelsesrum og over tid udvikler evnen til at navigere i og med forskelligheden. Det er den situerede praksis.
En stærk leder forstår at være refleksiv. Refleksionen opstår når man som leder skal opbygge en struktureret viden omkring organisationen og de mennesker som skal ledes. At læse en situation, at observere reaktioner blandt medarbejderne når situationen ændres er input til ledelses refleksioner. At udvise ledelse er erfaringsbaseret, og refleksionen over egen praksis er derfor vigtig for at skabe en platform man kan hvile på. Platformen danner grundlag for valg og fravalg af ledelses koncepter og teknikker. Handlingen ledelse, indeholder ofte såvel aktion som reaktion, så den refleksive handling sker ofte simultant imens næste aktivitet udføres. Selvom erfaring i ledelses er kontekst afhængig, så kan du lærer meget af andres refleksioner. Vi vil vove at påstå, at det nærmest er lige så vigtigt at reflektere over andres ledelses tilgang som din egen. Når du tager udgangs punkt I andre lederes erfaring bliver du mere kritisk i din egen refleksion. Du styrker din evne til at tydelig gøre hvad som virker for dig som leder, hvordan du kan nå dine mål og får fornyet inspiration, motivation og relevante fremgangsmåder.
Selvom erfaring i ledelses er kontekst afhængig, så kan du lærer meget af andres refleksioner. Vi vil vove at påstå, at det nærmest er lige så vigtigt at reflektere over andres ledelses tilgang som din egen. Når du tager udgangs punkt I andre lederes erfaring bliver du mere kritisk i din egen refleksion. Du styrker din evne til at tydelig gøre hvad som virker for dig som leder, hvordan du kan nå dine mål og får fornyet inspiration, motivation og relevante fremgangsmåder.
En stærk leder forstår at styrke sine medarbejdere. Ledelse handler om at skabe empowerment hos dine medarbejdere. Dette gøres ved at skabe frugtbare processer der ikke alene styrker lederen, men også medarbejderens evne til at håndtere udfordringer konstruktivt
Den tid er forbi hvor lederen var et alt vidende orakle. En person kan ikke være den stærkeste til det hele. Kompleksiteten af de problemstillinger vi arbejder med og de løsninger vi kommer frem til kræver mange forskellige kompetencer og fagligheder på forskellige tider i processen. Det er således en moderne ledelsesopgave, at skabe plads og interesse i organisationen, så de relevante personer får lejlighed til at diskutere og forstå problemstillingerne. Det er enkelt hvis det er medarbejdere med samme chef, men straks mere besværligt når vi arbejder på tværs af organisationens strukturer med forskellige tilgange til ledelse.
Som leder tænker vi på at skabe rum for at motivation, trivsel, kreativitet og innovation kan spire frem. Når det sker vil empowerment give sig udtryk ved de beslutninger medarbejderne træffer selv. Vores erfaring viser, at når medarbejderne føler, at de er klædt på til at tage beslutninger, så gør de det også. Når de føler at der er plads til at tage fejl, korrigere og blive klogere så omsættes følelsen af selvledelse til bedre beslutninger.
En stærk leder udvikler det talent der findes blandt medarbejderne. At kunne spotte det potentiale man har til rådighed lider ofte under den antagelse, at fordi man leverer gode resultater, så udnytter man også sit potentiale. Ja vel, kan jeg levere gennem at udvikle, får jeg synergi i min ledelse. At tænke udvikling gennem brug af talent kræver, at lederen kender sine medarbejdere, at lederen er engageret i de opgaver der arbejdes med, og at lederen bruger sit eget talent til at udvikle andres talent. Vi ved fra mange træningsforløb at et toptalent der bruges helt naturligt bliver brugt mere og mere, og på et tidspunkt bliver en styrke for medarbejderen.
Styrken i ledelse opstår ikke af sig selv, ledelses evnen skal bruges for at blive stærkere. Den der står stille kommer ingen steder, den der er i bevægelse har markant lettere ved at navigere og styre. At udvikle talent, er for os et spørgsmål om, at fokusere på at bevæge de udvalgte talenter for den enkelte person i den givne kontekst. Prikke til talentet og sikre at det får plads.
Man kunne kalde det evnen til at være situationsbestemt, refleksiv og udvise empowerment i forhold til egen situation. Talenter og udvikling af talenter er der hvor vi sætter en persons tankemønstre i spil i forhold til en given situation med en given erfaring, hvor tankehastighed og kreativitet af indhold overgår andre med en anden talentsammensætning.
Eksempler på talenter i ledelse
Vi ved fra indsigt og erfaring at vi i en forsimplet verden skal fokusere på levere resultaterne, udvikle medarbejderne og udvikle forretningen. Rækkefølgen er ikke kritisk, da de 3 områder er kædet kraftigt sammen. Jævnfør de mange ledere som har fået egen talentindsigt gennem TalentIndikatoren så ser vi dette billede:
Performe – der ser vi typisk talenter som optimistisk, målrettet og ansvarlig
Udvikle medarbejdere – udviklende, inddragende og individorienteret
Udvikle forretningen – koordinerende, strategisk, analytisk, kommunikerende
Du kan læse om de enkelte talenter her.
Først skal vi levere det forretningsmæssige resultat, vækst, profit, penetration af et nyt produkt område, lancering i et nyt land, ny omnichannel strategi etc. Det giver os plads og mulighed for at fokusere på den vigtigste ressource, de medarbejdere som skaber resultatet – det skal de jo gerne blive ved med at gøre, gerne med en høj trivsel, en fornemmelse af relevans samt kunne se sig selv udvikles i denne sammenhæng.
Som leder må du vælge hvilken rolle du tager, hvilken plads vil du give til udvikling eller hvilken styring du vil afstikke. Du kan være ganske sikker, hvis du ikke italesætter udvikling som en del af det at udføre jobbet, så får du ikke hvad du kunne. På trods af gode intentioner er det de færrest medarbejdere der selv kan se hvilken udvikling som den strategi som du kender bedst understøttes af. Du skal lede det målrettede talent ved at hjælpe med at stille de rette mål, du skal lede det udviklende talent ved at kunne se udviklings potentialet i situationen og italesætte det. Det kommunikerende talent skal guides til at fokusere på den mest relevante målgruppe, alle har nytte af kommunikation, men hvor er den mest relevant; det er en ledelses opgave.
De talenter vi ser her i en Skandinavisk kontekst, lægger op til den mere coachende og lyttende udvikling, vi kunne kalde det operationel talent udvikling. Udviklingen flettes ind i dagligdagen og 2% forbedring hver måned er meget nemmere for alle at håndtere end store kvantespring hvor risiko for nullæring blot er større. Kan jeg udvikle forretningen gennem mine medarbejdere? Eller kan jeg udvikle mine medarbejdere så det bliver forretningen? Hvad skal jeg? Hvad kan jeg? Jeg må bruge mine undersøgende og nysgerrige talenter til at skabe og kommunikere hvad jeg ser og fornemmer. Kan jeg sætte min intuitive analytiske indsigt i spil, ja når jeg har talenterne til det.
De små løbende forbedringer er en tilgang til at udvikle bedre vaner. Inspireret af James Clear og hans bog Atomic Habits. Bliv bevidst om hvilket stikord der starter adfærden i fokus, hvilken trang skabes, hvilken reaktion kommer og endelig hvilken form for belønning. Du kan læse mere om dette i bloggen om talentudvikling.
Vi ser den gode ledelse er evnen til at aktivere de små forandringer gennem at bruge situationen, bruge refleksionen, og skabe empowerment / sætte medarbejderen i stand til at beslutte gennem daglige brug af talenterne.
Læs mere om innovation og talenter her.
del
Tiltrækning, udvikling og fastholdelse af talentfulde medarbejdere står højt på de fleste lederes agenda. Men hvordan sikrer virksomheden en relevant karrierer vej for fag specialisterne, der eksempelvis ikke ønsker et ledelsesmæssigt ansvar?
Testing 1 2 3…. Denne sætning afspejler blot et af testningens mange anvendelser. For at komme til bunds i testningens historie skal vi dog lidt længere tilbage end lydprøvens oprindelse. Testing er ikke noget, der er opstået i nyere tid. Næsten lige så længe som mennesket har været her på Jorden, har det lavet alle mulige slags test.
Der er mange parametre man kan måle på når det kommer til at sikre medarbejderen trivsel og arbejdsglæde. En af disse parameter er den mentale sundhed.
Mandag – Torsdag
09:00 – 17:00
Fredag
09:00 – 16:00
0045 2240 8052
